北京市朝陽區合生匯安踏冠軍店。本報記者康普攝

　　14年前，北京奧運會，中國運動員領獎時穿的是阿迪達斯。當時的中國運動品牌與國際品牌相比，當時的差距不僅是資金，還有技術的差距。14年后的北京冬奧會上，安踏、李寧、匹克等中國運動品牌與各國運動員一同亮相，追隨奧運運動員頻頻“圈粉”，引發熱議。中國體育品牌一路追趕，大放異彩，奧運賽場上的“洋品牌”成為歷史。

　　從2009年開始，安踏與中國奧運代表團一起走過了三屆夏季奧運會、四屆冬季奧運會，為20多支中國運動隊打造比賽裝備，用過硬的技術幫助中國運動員不斷刷新成績。安踏的故事是中國運動品牌擺脫廉價標簽，實現“逆襲”的縮影。這個創立于1991年的國產運動品牌，是如何爭奪賽場外的“金牌”的？

　　從批發商到零售商

　　時間撥回到2012年。

　　今年安踏營業額下降14.4%，凈利潤同比下降21.5%。這是其2007年在香港上市以來，首次出現業績下滑。此前，安踏保持高速增長。2008年至2011年，其營業額從46.27億元增長至89.04億元，凈利潤從8.95億元增長至17.3億元。

　　安踏的問題其實是運動品牌行業的普遍困境。那一年，在中國的體育用品市場，無論是本土品牌還是外資企業，日子都不好過?！肮矫娉隽藛栴}。該行業經歷了幾年的擴張。品牌靠瘋狂開店和廣告轟炸拉動業績增長，有時候一條街就能看到同一品牌的幾家店?！北本╆P鍵路體育咨詢公司創始人張慶表示，“品牌方陷入同質化競爭，產品缺乏特色。如果去掉標識，就沒辦法分辨出是誰的產品了?！?/p>

　　粗放擴張的背后，是銷售見頂、增長乏力的隱憂。庫存積壓，收入銳減，關店潮，危機終于爆發。據統計，2012年，李寧、安踏、特步、匹克等運動品牌的存貨總額高達37.21億元。

　　如何破局？安踏認為問題出在商業模式上?！耙郧鞍蔡な桥l商，只把貨賣給經銷商，經銷商賣給消費者。至于經銷商如何操作，消費者如何反應，品牌方并不清楚?！卑蔡じ笨偛美盍璞硎?，經過層層分銷和零售，經銷商和消費者之間存在巨大的時間差。消費者看到了新型號，但他們不能及時購買。企業忙于生產，卻不知道市場的變化?！罢嬲苿邮袌鲈鲩L的是消費者，我們必須以消費者為導向，與他們建立更緊密的聯系?！卑蔡さ乃悸肥菍崿F從品牌批發商到品牌零售商的轉變。高管們先后走訪了安踏在全國500多個城市的門店和數千家門店，推動零售標準化和數字化。庫存怎么處理，產品怎么陳列，價格怎么定，這些曾經由各地經銷商和門店決定的問題，現在都有了統一的標準。

　　2014年，安踏零售轉型在銷售端開花結果：銷售額突破100億元，率先走出庫存危機，鞏固國內運動品牌龍頭企業地位。

　　時至今日，安踏的零售改革并沒有停止，目標是把零售店變成品牌直銷?！斑@項工作始于2020年。直營模式可以幫助品牌更好地了解消費者需求，培養私有領域流量，更好地執行零售標準?！崩盍嵴f。轉型的過程并不容易，意味著重新分蛋糕?！按鷥r很大，但也很值得?！?/p>

　　創建品牌矩陣

　　規模越來越大的安踏還在思考另一件事：如何在利潤率更高的高端市場打開一片天地？

　　進入一線市場，最難打破消費者對品牌的印象。從晉江鞋廠成長起來的安踏，很難在品牌形象上實現重大突破。

　　“單一品牌也很難覆蓋消費者的多元化需求，這就需要多個品牌的精準定位和明確分工?！崩盍嵴f。

　　安踏把目光投向了斐樂。這個創立于1911年的意大利品牌，定位中高端。曾是世界第三大運動品牌。2005年進入中國市場后，并不順利，連年虧損。2009年，安踏收購了樂飛在中國的商標使用權、特許經營權等全部權益，負責樂飛商標產品在mainland  China、港澳地區的推廣和分銷。

　　來到安踏的手中，菲洛又活了過來。2021年上半年，樂飛營收達108.27億元，貢獻安踏總營收近50%，利潤占比更高，成為安踏重要的增長引擎。

　　收購是一件高風險的事情，安踏成功轉型菲洛，成為行業爭相學習的典范。在重塑樂飛的過程中，安踏的經歷也為主品牌的轉型貢獻良多。

　　“我們對菲洛的定位是走運動時尚路線。時尚雖美，但缺乏運動屬性，專業運動品牌缺乏時尚感。我們用運動面料做高端運動服，在市場上起主導作用?！崩盍嵴f，“直接管理所有品牌門店是一個創舉，所有門店員工都納入公司花名冊，這在整個零售行業都不多見?！?/p>

　　2015年以來，樂飛收入復合增長率達到56%，成為安踏體育的支柱品牌。品牌收購的成功運作，使安踏走上了“單聚焦、多品牌、全渠道”的發展戰略?；┢放频仙Ｌ睾蛻敉馄放瓶讫堅谥袊纳虡藱嗪徒洜I權先后被安踏收入囊中。2018年，安踏收購全球第三大體育用品集團阿瑪芬體育。隨著旗下始祖鳥、所羅門等品牌的加入，安踏形成了涵蓋職業運動、時尚運動、戶外運動的品牌矩陣?，F在安踏大約有20個子品牌。這么多品牌，關系怎么處理？

　　安踏的思路很明確：強調差異化管理?！拔覀兊膬瀯菔呛蠖说墓溦?，充分發揮集團規模在生產和物流方面的優勢，前端以不同的品牌定位、產品創新和零售模式滿足消費者的不同訴求?！崩盍嵴f，“服裝品牌會受到生命周期的影響，多品牌戰略可以在不同的消費周期和需求場景下激發新的消費需求?！?/p>

　　“安踏的品牌在目標群體、價格、品類等方面都有明確的定位?？梢詮母髯云放频慕嵌任M者，讓企業更快做大做強，形成規模經濟?！睆垜c說。

　　“這種重資產的零售模式，不僅需要做好品牌和產品，還需要做好渠道和服務。在體育市場向好的時候，可以快速占領細分市場。但萬一出現市場風險，一定要注意資金壓力?！鄙虾Ａ虹髌放乒芾碛邢薰究偨浝沓虃バ壅f。

　　強化主品牌是必答題。

　　安踏品牌矩陣的同時，老對手李寧把更多的精力放在強化主品牌上。2018年，“中國李寧”系列“首秀”在紐約時裝周上演，以中國風、運動潮流的設計吸引了無數眼球。

　　“中國李寧”試水成功，為品牌注入了一劑強心劑。此后，李寧多次造訪國際時裝周，不斷推出與各大IP的聯名款，通過限量發售和店鋪限量發售來提升品牌形象。

　　“中國李寧”系列產品的目標受眾是年輕、時尚、消費能力高的人群。如今，目標群體更小的“李寧1990”時尚運動品牌店也在線下鋪開。品牌升級的背后，挖掘李寧IP價值的思路清晰可見。

　　安踏也意識到，要實現“成為領先的世界級多品牌體育用品集團”的目標，僅僅依靠“買買買”是不夠的，強化主品牌是必答題。

　　運動市場對專業性和功能性的要求更高，這也是少數頭部品牌主導這一市場而其他服裝領域市場集中度較低的原因?！罢w來看，本土運動裝備品牌公司在渠道上有優勢，但在產品研發上還有差距，在中高端裝備的競爭中相對較弱。國產品牌正在奮力追趕，但仍需從注重營銷和渠道轉向加大對品牌和產品的投入?！背虃バ壅f。

　　“運動品牌實現可持續增長的核心動力是產品和品牌，而支撐中國品牌突圍的關鍵不僅僅在于科技實力，還在于想辦法將實力直觀地呈現給消費者?！睆垜c舉了一個例子?！澳涂耸讋撛跉鈮|鞋底上挖洞，通常被稱為‘開窗’，將氣墊技術形象化，贏得消費者青睞。"2021年9月，安踏首次舉辦創新科技大會，最新的氮科技中底技術高調亮相。召開發布會秀肌肉，手機、電腦等電子消費品企業常用來公布新產品和成果。安踏從這一實踐中吸取了教訓?！拔覀兊暮诵牟呗允恰畬I導向，品牌導向’。在發布會上，我們可以向消費者介紹產品的科技含量，同時也可以傳遞‘職業體育’的品牌形象?！崩盍嵴f。

　　安踏的另一個想法是將奧運會中的技術應用到面向大眾的產品中，讓科技成果惠及更多消費者。安踏在全國一二線城市開設“冠軍店”，提供奧運品質的專業運動產品和國家隊的休閑產品。記者來到北京和盛惠安塔冠軍店，發現很多與冬奧會有關的商品，如獲獎的衣服、獲獎的鞋子等，已經賣完或壞了，仍有不少消費者前來詢問。

　　與國際品牌爭奪賽場外“金牌”的競爭遠未結束，但中國運動品牌正試圖掌握更多法寶。