自2007年以來，愛華仕開始以批發市場客戶為基礎開發分銷渠道，但這些大型優質行李箱經銷商資源已陷入競爭產品的手中。因此，愛華士只能加大誘惑力，通過首批分銷政策，在太原，成都，廣西等地區市場開發30多家經銷商，但從未來的業務貢獻來看，這30家經銷商還沒有給出什么愛華士帶來的那種銷售貢獻，而且這些經銷商大多是分散的商家，而且他們的經營能力不強，但即便是這些零散的商家也只使用愛華士作為店內的配套產品，而不是主推。產品。

愛華士的“大麻煩”

愛華士的前進和退路似乎被大霧覆蓋，愛華士為何陷入這樣的困境?這時，只有清醒洞察市場真相，找到行李市場的市場機會真的適合愛華仕，才能開啟迷霧尋找出口!

“價值增長”無法達到“規模增長”的終點。

從2004年國內市場開始，愛華仕開始將KA頻道作為國內銷售的主要渠道。由于KA渠道的選擇意味著愛華士選擇了一條規模增長和品牌化的道路：具有成本效益的大眾包裝產品是這里的渠道和消費者所需要的。

然而，從愛華士的后續行動和行動來看，愛華士一直在利用腳的“價值增長”來追隨這種“規模增長”。

例如，在產品上：愛華仕選擇在KA中生產出設計性強，外觀時尚的產品。這些高價值的產品更適合高端商場，獨立和串聯展示產品，當這些產品出現在不平衡和各種各樣的KA行李架上時，他們很快被“大路”產品所淹沒更大更便宜的價格; #;例如，在價格方面：由于強大產品的設計負擔成本也較高，但銷量卻沒有增加。愛華士不得不一次又一次地提高價格，就像背包的價格，甚至接近耐克和阿迪達斯等一線運動品牌。最終的高價格遠遠低于KA包裝袋的主要銷售價格，因此對高低的興趣不大。

同時，由于產品不合格且價格不合適，愛華仕一直在探索新產品，并試圖通過不斷創新獲得消費者的認可。然而，這是不斷面臨的開發和生產周期。所以放養，庫存等問題隨之而來。

“價值增長”的道路如何達到“規模增長”的終點?這種行為與增長模式之間的不匹配最終使愛華士陷入了死胡同!